生态圈里华为只取1%,任正非的分享机制到底多狠?

2016-09-02 11:56:00 作者:柳冰 分类 : 比特网

  在云时代,华为在云生态圈里只取1%, 9月2日,在华为全联接大会上,华为轮值CEO郭平的演讲语惊四座。

  华为这么大口气?谁信?!

  内部的分享机制被外延到大生态

  “你以为你的对手是友商,其实你的对手是这个时代”,郭平在演讲中引用了李善友的名言。“所以,面对未来智能社会这个最不确定的对手,华为的战略就是,团结一切可以团结的人”,靠什么来团结人?两个字:利益”。

  郭平说,过去二十多年,华为通过构建员工利益分享机制,以奋斗者为本,极大激发了全体员工的持续奋斗热情,造就了强大组织能力;这种利益分享机制,还从内部延伸到了上下游产业链,向客户、供应商分享利益。

  “企业不能穿上红舞鞋”,这是任正非的告诫,既是对企业,也是对自己。

  安徒生童话里的小女孩,因抵挡不住诱惑,穿上了红舞鞋,从此永无休止地跳舞,跳进蔷薇地,跳进黑森林,最终精疲力竭而死去。

  对财、权、色的迷恋,是人类社会的本能。正如《权力的游》中那张象征王权的铁椅子,人人都想坐上去;也如《红楼梦》里,贾瑞天天捧着看,最终丢了性命的那面“风月宝鉴”。一个企业是由人而形成的盈利组织,对企业而言,利润最大化就像红舞鞋一样,是天然的诱惑。

  任正非曾说,“为客户创造价值是华为存在的惟一理由”,要把最好的产品,最优质的服务给客户,客户是华为的合作伙伴,而并非攥取之源。如果说华为不穿红舞鞋,是对自我的克制,在于“少取”,而都江堰“深淘滩、低作堰”的理念,则更上一层,是主动“多给”。

  两千多年了,秦时李冰父子修建的都江堰,依然是成都人民的饮用水之源。一个伟大的工程,终成“不废江河万古流”的宏愿。历朝历代英雄人杰,站上秦堰楼,俯瞰都江堰之时,各有领悟,有的悟出了“顺势而为”,有的看到了辨证法,而华为将自己的生存法则寄喻于都江堰。

  任正非首次提开放、合作、共赢是在七年前。2009年,任正非在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上就提出,要深刻理解开放:“低作堰,就是节制自己的贪欲,自己留存的利润低一些,多一些让给客户,以及善待上游供应商。未来的竞争将是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游产业链的整体强健,就是华为的生存之本。”

  2010年,任正非在华为PSST体系干部大会上,以《以客户为中心,加大平台投入,开放合作,实现共赢》内部讲话的形式,再次强调产业链的整体共赢,也为“后二十年”华为的对外生存法则进行了基本定调:

  “我们已经够强大了,内心要开放一些,谦虚一点,看问题再深刻一些。不能小肚鸡肠,否则就是楚霸王了。我们一定要寻找更好的合作模式,实现共赢。前二十年我们把很多朋友变成了敌人,后二十年我们要把敌人变成朋友。”

  众所周知,华为创始人任正非仅有1.4%的股份,其他98.6%由约八万员工分享。“华为不是来招聘员工,而是来招合伙人”,华为在北大、清华等名校的招聘演讲词,曾一度在社交媒体上热传。华为的利益分享机制,最大限度地保证了员工的股东地位,在中国绝无仅有,犹如一针鸡血持续激发着华为员工的奋斗热情,不仅成就了华为的过去,现在同样刺激着华为近年来持续的高增长。

  任正非曾说,自己不懂技术、不懂管理,只懂分钱。任正非抑制自己内心的贪念,把钱“彻底”地分给了员工。同时,任正非也要求华为把公司的利益像华为内部分享机制一样分出去,而在此次华为全联接大会上,华为又将分享机制向外界以一种新的方式进行诠释,郭平在华为全联接大会上说,利益分享既是生态的驱动力,也是成功生态的结果:“在数字化转型的巨大蛋糕中,我们只拿1%,其他都是伙伴们的,这对华为有困难么?华为内部任老板就是这么干的!”

  任正非将生态提高到生死存亡高度的最大理由

  而到了2014年,随着华为的营收规模,在世界通信行业独占鳌头,任正非把开放合作,提升到关系华为生死存亡的高度。

  2014年1月13日,在《做谦虚的领导者》的内部讲话中,任正非说:“我们很快要成为行业领导者了,一定要有正确的心态,若我们成为‘成吉思汗’独霸天下,最终是要灭亡的。”

  任正非告诫华为,要走向开放,如果只想独霸世界,就是希特勒,就将以自己的灭亡为下场。不能做“黑寡妇”,能与盟友分蛋糕,才是真正的战略家。(黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛,这种蜘蛛在交配后,雌性会咬死并吃掉配偶,作为自己孵化幼蜘蛛的营养。)

  今年5月30日的全国科技创新大会上,任正非在《为祖国百年科技振兴而努力奋斗》的演讲中说:“华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法……等工程科学的创新,尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限,而世界面对大信息流量、低时延的理论还未创造出来,华为已感到前途茫茫,找不到方向……”

  走出香农理论极限之困,需要基础数学逻辑算法创新研究;打破摩尔定律极限,需要在人类科技史上,促使石墨烯替代硅时代,引发电子工业革命。

  华为的迷茫,并非一个企业的迷茫,是全世界在智能科技时代的迷茫。

  基础理论研究,仅凭华为一已之力,显然是不现实的。华为试图扛起时代的使命,促使华为的开放,从“分水”推向更高的层面。

  有一则故事是这样的:“上帝给了天堂和地狱两拨人各一个大锅,每人一把大长勺,天堂里一片欢声笑语:他们用大长勺互相喂食。地狱里一片鬼哭狼嚎:他们用大长勺拼命往自己嘴喂食,却喂不进去。”

  亚当·斯密是西方经济学的创立者之一,其核心商业伦理思想是,利已必须在利他的过程中实现。以其思想解读当前攻克世界科技难题的开放系统,依然不过时。世界科学技术的发展,已经到了用自己的大长勺,把饭喂不进自己嘴的时代了。

  华为面临的最大的对手是这个时代,所以,未来的不确定性是华为将大生态视为生死存亡关键的最大理由。

  华为对时代、生态、竞争对手的关系定位也在相时而动,在华为全联接大会上,郭平再次向外界喊话:“赢得未来的关键,不取决于你消灭了谁,而取决于你团结了谁。”

  市场不是原来的市场 华为不是原来的华为

  华为只取1%,仅仅是一个口号?

  其实,华为敢于喊出这个口号,是基于对未来10年,全球数字化智能化转型的市场规模高达15万亿美元(百万亿人民币)的预测,华为取1%也有1万亿的空间。

  随着ICT产业的飞速发展,华为的开放,也已不再局限于产业链。郭平在此次华为全联接大会上,再次对华为云时代生态圈进行了定义。

  郭平在华为全联接大会上的演讲中,引用了《哈佛商业评论》中文版的一篇文章,从 “竞争优势”和“生态优势”两个维度,勾画出不同企业的优势图谱。

  左下角 “熊猫”。是竞争优势和生态优势都比较欠缺的企业,自然界的大熊猫对环境适应能力很差,只能在自然保护区才能延续种群的生存。而熊猫型企业,自身核心资源较弱,也无法调动和利用商业生态圈内合作伙伴的能力。

  第二类企业在左上角,是 “猛虎”。老虎凶猛异常,是山林里当仁不让的王者,但独来独往,没有伙伴。因此猛虎型企业,具有核心竞争力,能够在既定的轨道上不断创新、实现突破,但是不善于联接外部资源和伙伴、生态圈优化能力较弱。森林之王有八面威风,但也有 “虎落平阳被犬欺”。

  右下角是第三类企业--“蚁群”。蚂蚁虽然弱小,但有强大的协同组织能力,因此作为一个群体,千万别小看蚁群的力量。蚁群型企业也是这样:尽管作为个体,自身的核心竞争力不强,但是它们对产业变迁的趋势有灵敏的洞察力,对生态圈伙伴有强大的号召力,善于调动和利用外部资源为己所用。弱弱联合的蚁穴还是脆弱的,一脚就踩烂了,大难临头各自逃。

  右上角是“狼群”。狼的嗅觉、速度、耐力都很出众,协作能力同样强大。这就使它们具有极强的适应能力:山地、林区、草原、荒漠、半沙漠,甚至冻原,狼群都可以生存。相对应的狼群企业,同时具备竞争优势和生态优势。今天,动荡、不确定、复杂、模糊的环境,越来越要求企业具有“狼群”的特征。

  企业未来的优势,可能是来自内部,也可能是外部,是竞争优势与生态优势的组合。

  面向未来的生态圈建设,华为将进行更为广阔的利益分享,比如合作伙伴、开发者、学术机构、研究机构、行业组织等等,都是华为要团结的对象。

  产业链上的整合,是一个行业内的垂直整合,比如手机厂商,集合芯片、显示屏、电池、应用开发等等。

  而华为所定义的生态圈,远远不此于此。华为到底是做什么的?华为一直以来的低调,再加上华为的“理念高度”和自成一派的语言体系,华为虽然名头很大,但外界对华为到底在做什么,一直云里雾里。起初,外界的印象是“华为是做移动通信基站的”,现在呢?“华为是卖手机的”!

  其实,华为什么都做!

  平安城市、智能交通、在线教育、智慧金融,智慧政务、能源物联网,电梯物联网等等,华为所涉足的行业,几乎无所不包。

  从监控城市的摄像头,到招商银行的金融云。从服务器到行业云的整体解决方案。从硬件到软件,从云平台的基础层到平台层,华为的产业线之长,远远超过了外界的认识和想像。

  市场已经不是原来的市场,华为也已经不是原来的华为。但华为的生态圈并非没有边界,此前,华为的定位是“华为是全球领先的信息与通信(ICT)解决方案供应商”,在此次华为全联接大会,华为的定位被注入新的元素,“数字社会和智能社会发展进程的推动者,聚焦ICT基础设施,创新的云技术提供者,企业云化、数字化战略的使能者和优选合作伙伴”。

  华为要做的事,远远无法用手机和基站之间的通信来涵盖了。任正非说,未来二三十年,数字社会和智能社会将是什么样,不可想像。

  数字社会和智能社会太大了!大到不可想像。华为的生态圈的边界就是智能化,一切与智能社会升级相关的行业都被纳入,华为要做的已不仅仅是某一个行业产业链的整合,而是行业与行业之间的整合。

  华为看到了智能社会的巨大市场空间,不惜修改《华为基本法》“永不进入信息服务业”的戒条。但华为也有自身的局限性,华为以基础电信设备起家,目前在在全球通信领域处于领先地位,但是对于IT行业来说,华为毕竟是后来者,华为的优势在于硬件。

  华为的云战略具体业务层面定位是,“聚焦I层、使能P层,聚合S层”(云计算产业被分为三个层面,Iaas基础层,Paas平台层,Saas软件层),华为在I层领先的是存储设备,虽然麒麟950芯片已可以在华为的Mate系列手机上,得到完美呈现,这已经是国产芯片最大的进步;同时,华为在交换机芯片方面,也有根本性突破,才得以整体规模战胜思科爱立信等巨头,但在IT服务器芯片方面,华为的光荣与梦想,仍有待实现。聚焦I层,Intel等顶级芯片供应商,是华为一个不可或缺的重量级伙伴。

  华为在云时代的策略是,为行业提供“一站式”云化智能解决方案。为使软件更具竞争优势,总部位于德国,为86%的全球财富500强企业提供ERP大数据和分析、云计算、工业4.0等解决方案的SAP, 以及提供软件外包的Infosys公司成为华为生态里重要的合作伙伴。

  在具体的解决方案中,华为采取的是“被集成”策略。“被集成”是让合作伙伴来集成华为的基础设备,不与合作伙伴争利。华为“上不碰应用,下不碰数据”,应用和数据都交给合作伙伴。数据中心原本被认为是运营商的自留地,但亚马逊、阿里云等OTT对运营商的威胁如黑云压城,运营商业务在华为2015年的营收中,仍占60%,华为自然不会大动这一块蛋糕,这也是华为迟迟没有大举进入公有云的原因。

  在“一站式”解决方案中,华为主要业务是提供ICT基础设施,其他生产应用系统(例如网上银行系统,电力抄表系统),以及办公应用系统(如ERP、CRM、HR、OA)等均由合作伙伴提供。

  各取所长,形成优势最大化,现代商业及科技生态,“短板理论”已经演进为“长板理论”。任非称之为数字洪水的大时代变革正在到来,而华为的变革,早已锦衣夜行。

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